華為用了30多年的時間，從一個草根初創(chuàng)的民營企業(yè)，發(fā)展成為一個世界500強的企業(yè)，它的主要核心競爭力是什么？為什么華為一開始能用三流的產(chǎn)品賣出一流的市場？這一切都繞不開華為的營銷組織能力。
任正非曾說過，“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但這又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
華為核心競爭能力的形成，特別是營銷能力的形成，可以分成三個階段，每個階段都有不同的特點。
接下來回顧一下華為營銷體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程，希望能夠為大家?guī)硪恍﹩l(fā)，找到學(xué)習(xí)的方向。
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市場紅利期
第一個階段是1987到1998年，華為經(jīng)歷了跑馬圈地的階段。
1987年華為剛剛成立，曾是一家貿(mào)易公司。后來因為偶然的機會，進(jìn)入到了通信行業(yè)的賽道里面，才磕磕絆絆地走到了今天。
剛成立的時候，華為只有21000多塊錢的注冊資金，可謂處于一無技術(shù)、二無人才、三無資金、四無背景的“四大皆空”的狀態(tài)。
最值錢的就是“華為”這個企業(yè)的名字，意思是中華有為。
這個階段，華為通過目標(biāo)驅(qū)動的方式，牽引公司的人去跑馬圈地，為公司打下了第一桶金。
1.人海戰(zhàn)術(shù)
當(dāng)時華為的發(fā)展主要受益于整個社會大環(huán)境帶來的紅利，一是通信行業(yè)的需求井噴，二是當(dāng)時中國的工程師、知識分子比較便宜。
早期華為曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，華為的人均產(chǎn)出能力大概是對手愛立信的1/3，但是人均成本大概是愛立信的1/4。
因為人員比較便宜，華為采用了人海戰(zhàn)術(shù)，靠人多取勝。但是即使是人海戰(zhàn)術(shù)，華為仍然采用了“農(nóng)村包圍城市”這種迂回作戰(zhàn)的思路。
在國內(nèi)，華為的市場發(fā)展是從西北、東北、新疆、西藏等地區(qū)開始起步的。在海外，也是從亞非拉這些國家開始發(fā)展壯大的，當(dāng)時華為提出的口號叫“到小國練兵，去大國打仗”。
2.差異化目標(biāo)管理
在這個階段，華為重點抓的實際上是目標(biāo)、績效評價和激勵。
后來任總一直總結(jié)說，他對組織的貢獻(xiàn)之一就是分錢。
當(dāng)時華為提出的口號叫“賽馬不相馬”，“不管黑貓白貓，能抓住老鼠就是好貓”，鼓勵大家跑馬圈地為公司做貢獻(xiàn)。
目標(biāo)管理是企業(yè)管理的一種初階狀態(tài)，但是，很多企業(yè)連這一基本的管理工具都沒有用好。因為很多企業(yè)所謂的目標(biāo)管理，絕大部分都是給一線員工定一個數(shù)字，說你今年要完成這個數(shù)字。但是華為不一樣，它的目標(biāo)管理必須匹配公司的戰(zhàn)略布局。
比如，以業(yè)務(wù)目標(biāo)來看，向一個新客戶賣東西和向一個老客戶賣東西，哪一個挑戰(zhàn)更大？當(dāng)然是新客戶。
華為把業(yè)務(wù)目標(biāo)中新客戶、新區(qū)域和新產(chǎn)品的突破單獨拿出來，把它定義成一個目標(biāo)，叫“山頭目標(biāo)”。這類目標(biāo)的設(shè)計、評價和激勵方案是要單獨考評的。
to b類業(yè)務(wù)屬于一種復(fù)雜的決策模式。在業(yè)務(wù)結(jié)果當(dāng)中，人會起到很重要的影響。
正是基于這種理解，華為把業(yè)務(wù)發(fā)展當(dāng)中的“搞定人”和“搞定業(yè)務(wù)”分離開來，設(shè)立了一個客戶關(guān)系發(fā)展目標(biāo)，而且在市場拓展當(dāng)中，一般會給新區(qū)域、新客戶半年至兩年的客戶關(guān)系導(dǎo)入期。
如果沒有這樣一個目標(biāo)管理的話，很多能干的人打進(jìn)一個客戶以后，他最明智的選擇就是守著這幾個大客戶就行了，因為從絕對貢獻(xiàn)來講也不少，一年能簽單幾千萬。但是他的能力放在了已經(jīng)打下來的客戶身上，就是一種浪費。
很多公司沒有針對于新客戶、新區(qū)域和新產(chǎn)品有差異化的管理，就無法牽引你的能人愿意為公司攻山頭，洗鹽堿地。
還有一類，份額目標(biāo)，也就是老客戶市場占有率的持續(xù)提升，這類目標(biāo)也要有不一樣的管理方法。簡單的描述就是，去年的最好表現(xiàn)是明年的要求。
總之，華為管理的是增量，通過目標(biāo)驅(qū)動的這種方式，牽引公司的人去攻下山，跑馬圈地。
2
現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型期
雖然目標(biāo)驅(qū)動的方式可以激發(fā)組織的意愿，但是這種管理方式也會存在一些弊端。當(dāng)這種方式把人的能力激發(fā)出來之后，內(nèi)耗和整個能力不足的問題就會體現(xiàn)出來，讓公司陷入一個新的發(fā)展瓶頸。
到了1997年，這種情況在華為就已經(jīng)變得比較明顯，出現(xiàn)了很多的派系、山頭和利益集團。而任總在很早以前就意識到了企業(yè)會遇到這種危險，所以在這個危機還沒有到來之前，他就想著要把華為從一個草根的民企改革成一個現(xiàn)代化的企業(yè)。
1.統(tǒng)一思想與行動
在現(xiàn)代化變革之前，華為做了兩件事情。
首先，統(tǒng)一思想，通過《華為基本法》，在管理團隊之間建立了一個共識，讓大家都知道華為是一個什么樣的公司，什么是華為做的，什么是華為不做的。如果你認(rèn)同，就留下來；如果你不認(rèn)同，那就請你離開。
當(dāng)然，僅僅統(tǒng)一思想還不夠，按照王陽明的講法叫知行合一，思想和行動必須要統(tǒng)一起來。
在做完了《華為基本法》以后，當(dāng)時主管市場體系的孫亞芳孫總提出來說，自她開始，所有營銷體系的中層管理干部，每年要同時向公司提交兩份報告，第一份叫辭職報告，愿意把自己的成績重新歸零；第二份叫競聘報告，愿意接受公司的挑選到公司最需要的崗位上去。
通過這個機制的改變，華為打破了原來的那種山頭主義，形成了特有的“干部能上能下”的營銷體系的輪崗機制。
統(tǒng)一思想和有了統(tǒng)一指揮行動能力以后，從1998年開始，華為進(jìn)行了研發(fā)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略、人力資源、財經(jīng)等領(lǐng)域的一系列變革。
2.集中資源力量解決主要矛盾
從1998年到2008年，在華為這些公司變革當(dāng)中，它的變革特點是什么呢？
那就是在戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該永遠(yuǎn)去識別企業(yè)發(fā)展的主要矛盾和矛盾的主要方面，要集中公司優(yōu)質(zhì)的資源和力量去解決一個問題。
當(dāng)時華為的整個公司變革有一個大的原則，叫“不求完美，急用先行”。
可以看到，在華為的整個重大管理變革中，它啟動的項目基本上都是偏某一個領(lǐng)域的，比如研發(fā)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略、人力資源、財經(jīng)等。它沒有在一年當(dāng)中啟動很多個跨體系的變革。
為什么？
因為變革需要消耗企業(yè)的資源，而在公司的發(fā)展過程中，資源是很有限的，只有集中力量先解決某一個領(lǐng)域的問題，這個能力才能夠真正建立起來。
如果你太著急、太浮躁，想集中力量把企業(yè)的所有問題都解決掉，這個愿望固然是好的，但現(xiàn)實是很殘酷的，因為你根本做不到。
企業(yè)的變革不僅會消耗企業(yè)的資源，也會透支企業(yè)的公信力。如果一個企業(yè)變來變?nèi)?，還是老樣子，大家會喪失對變革的信心。
不過，在這10年里，華為在營銷領(lǐng)域上沒有做太大的變革，不過也不是什么事都沒干。
華為在營銷方面的學(xué)習(xí)對象主要是IBM，跟著IBM學(xué)習(xí)工具和方法。
從1998年到2014年，華為曾做過一個統(tǒng)計，在公司變革上共花費了300多億的咨詢費，其中，IBM一家就占據(jù)了100多個億。
華為與IBM是全面合作的，包括營銷領(lǐng)域、財經(jīng)領(lǐng)域、戰(zhàn)略等。任總也一直對IBM非常感激，他曾說過，“IBM教會了我們爬樹，我們爬到了樹上就摘到了蘋果，我們的老師就是IBM?！?/p>
華為在營銷領(lǐng)域用的很多工具和方法，基本上都是跟IBM學(xué)的，后來又把它們內(nèi)化到自身業(yè)務(wù)管理的工具集里面了。
3
“以客戶為中心”的重大變革期
到了2008年以后，華為開始針對營銷領(lǐng)域啟動大的變革，把它定義成公司變革的“最后一公里”，因為它是直接打通客戶的流程，把公司的能力體現(xiàn)在服務(wù)于客戶的能力上。
當(dāng)時啟動的項目叫“以客戶為中心的CRM變革”，以客戶為中心的CRM變革項目群包括對準(zhǔn)價值創(chuàng)造的流程、客戶關(guān)系管理、鐵三角組織和核心價值傳遞四大內(nèi)容。
這也是《以客戶為中心的營銷體系》這門課程的主要內(nèi)容。
它將系統(tǒng)性地展示華為實現(xiàn)持續(xù)成功銷售的客戶管理、業(yè)務(wù)管理和組織管理體系，也是華為優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐與世界領(lǐng)先咨詢相結(jié)合的產(chǎn)物，為華為持續(xù)有效增長提供了強大的引擎和保障。
在這次變革當(dāng)中，也體現(xiàn)出了為什么華為在早期沒有啟動營銷的變革。
原因有三個：
首先，當(dāng)時華為的營銷能力很強，不太需要變革；
第二，變革是一門科學(xué)，在沒有掌握變革管理的方法之前，不敢拿營銷來試水；
第三，營銷的變革將是牽一發(fā)而動全身的，公司的所有組織都應(yīng)該是直接或間接地為營銷提供支持。
在營銷的變革當(dāng)中，華為又識別出了很多后端流程當(dāng)中存在的問題，實現(xiàn)了對很多流程的再造。
有人說，華為是不可復(fù)制的。當(dāng)然，現(xiàn)在的華為難以復(fù)制，甚至連華為自己都無法再次復(fù)制。
但我們向華為學(xué)習(xí)的，不是它現(xiàn)在的樣子；我們應(yīng)該學(xué)的是，華為如何成長為現(xiàn)在的樣子。
4
IBM教會華為的三件事
華為的整個變革的管理思想，用一句話描述是：中學(xué)為體，西學(xué)為用，基于不信任建立信任關(guān)系。
在華為的營銷管理體系當(dāng)中，它的企業(yè)管理的核心思想是沿用了中國古代的法家思想，而從西方繼承的是工具和方法，也就是術(shù)層面的能力。
在IBM的幫助下，華為構(gòu)建了公司的流程管理架構(gòu)，完成了公司業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計，明確了公司未來發(fā)展的統(tǒng)一脈絡(luò)和邏輯。
在這個管理框架當(dāng)中，IBM教會了華為三件重要的事。
1.端到端的流程管理思想
無論是前端還是后端的所有組織，都應(yīng)該直接或間接地為客戶創(chuàng)造價值，端到端地去規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)和管理自己的業(yè)務(wù)。
華為改變了以前部門運作當(dāng)中上下游接力棒的工作方式，這種管理方式就像兩個齒輪一樣，當(dāng)一個齒輪想去驅(qū)動另外一個齒輪的時候，它會受到齒輪的反作用力，而這個反作用力就是一種內(nèi)耗，而且這種反作用力會導(dǎo)致響應(yīng)滯后，無法馬上動起來。比如很多后端部門，要等著一線部門來推他一下，才動一下。
IBM告訴華為，在業(yè)務(wù)的規(guī)劃設(shè)計和管理當(dāng)中，所有組織應(yīng)該端到端去理解市場、理解客戶，而不僅僅限于理解商業(yè)部門。
因為從上游部門傳遞下來的需求有可能不全，也有可能失真。如果上一個部門理解錯了，你的服務(wù)就錯了。
因此，所有的平臺部門都應(yīng)該成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，只有這樣，才能夠真正知道自己的價值所在。
比如，華為在人力資源體系提出了HRBP（全稱為Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）這一概念。
2.明確組織的價值創(chuàng)造能力
通過端到端的業(yè)務(wù)設(shè)計之后，每個組織都應(yīng)該明確自己的價值創(chuàng)造能力。有直接創(chuàng)造價值的，也有間接創(chuàng)造價值的。
基于這種邏輯，華為把流程分成了三類，第一種叫做價值創(chuàng)造流程；第二種叫做使能流程；第三種叫做平臺支撐流程。
華為在業(yè)務(wù)設(shè)計當(dāng)中有兩個非常重要的概念，第一個叫責(zé)任中心，第二個叫經(jīng)營單元。
在實際建流程的時候，華為對所有體系做了價值定位，為了明確它是哪一種責(zé)任中心，以及組織價值創(chuàng)造應(yīng)該用什么方式去評價。
比如華為把研發(fā)和市場叫做利潤中心，它的價值評價方式就是要能夠為公司的營收規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流等負(fù)責(zé)，幫助公司實現(xiàn)產(chǎn)品的成功，為客戶創(chuàng)造價值。
而一般企業(yè)研發(fā)的核心職責(zé)是技術(shù)突破和產(chǎn)品實現(xiàn)，華為在此之上定義了一個更高的經(jīng)營的職責(zé)。
由于研發(fā)并不直接向客戶銷售產(chǎn)品，意味著如果它真的要能夠為產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)的話，就必須跟市場緊密協(xié)同。
首先，研發(fā)要能夠準(zhǔn)確滿足一線的需求，開發(fā)出滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，所以需求管理需要跟市場攜手來完成；
第二，定價，因為價格在市場前端具有調(diào)節(jié)作用，能夠提升產(chǎn)品的市場競爭力；
第三，產(chǎn)品上市，產(chǎn)品能否搶占先機提前推出，對取得市場成功也很重要。
因此，研發(fā)為了能夠支持市場，取得產(chǎn)品的市場成功，必須在這三個點上跟市場緊密配合，才能夠?qū)崿F(xiàn)它利潤中心的定位。
3.明確流程的責(zé)任主體與評價方法
第三件事情，所有的流程都要有明確的流程管理的責(zé)任主體，也就是說，業(yè)務(wù)部門是流程管理的第一責(zé)任人，同時所有的流程都必須有對應(yīng)的價值評價方法。
比如華為對財經(jīng)體系變革的時候，財經(jīng)體系主動提出了4句話，“準(zhǔn)確確認(rèn)收入，加快現(xiàn)金流入，經(jīng)營風(fēng)險可控，項目損益可見”，以此作為財經(jīng)流程價值評價的一個重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
從財經(jīng)這次變革以后，華為要求所有的流程都必須定義出來它是如何創(chuàng)造價值的，以及所有流程的價值評價的方法。
華為通過IBM教的這三件事，完成了公司管理體系的頂層設(shè)計。
頂層設(shè)計明確了未來的發(fā)展目標(biāo)和路徑，為華為帶來了良好的秩序與規(guī)范，也成就了這一階段華為的超高速發(fā)展。
后來華為繼續(xù)吸收包括IBM等公司的成功管理經(jīng)驗和先進(jìn)管理工具，逐漸引導(dǎo)企業(yè)走上了可持續(xù)的管理型成功之路，成為了中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)。
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