高維君說：

“五看三定”模型的是華為戰(zhàn)略管理的重要工具，但底層原理同樣也適用于行業(yè)環(huán)境快速改變、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，同時適用于中小企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段，值得我們學習和思考。

華為的“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系統(tǒng)的戰(zhàn)略洞察的方法，它基于價值轉(zhuǎn)移與贏得利潤的思路，對業(yè)務進行設計，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價值。相對于其它戰(zhàn)略方法論，它的效率比較高，能夠幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)未來機會。

“五看”主要包括看行業(yè)、看市場、看客戶、看競爭、看自己，然后輸出戰(zhàn)略機會點；“三定”即是定戰(zhàn)略控制點、定目標和定策略。

先有“五看”，再有“三定”，今天主要分享如何通過“五看”來進行戰(zhàn)略洞察。

1

看行業(yè)

1、價值轉(zhuǎn)移趨勢分析

看行業(yè)，主要看行業(yè)變化和趨勢，行業(yè)趨勢里面什么更有價值？錢的流動。也叫價值轉(zhuǎn)移，但價值轉(zhuǎn)移是有原因的，那價值轉(zhuǎn)移的驅(qū)動因素有哪些呢？

①客戶需求的變化

在很多人印象中，只有上了年紀的女人才會用精華護膚。但是，你可能想象不到，現(xiàn)在十八九歲的小女生也也開始用精華了。為什么呢？因為年輕人經(jīng)常熬夜，導致皮膚暗黃。用了精華，可以使皮膚恢復光澤，抵抗衰老。

這些女生大多數(shù)都是學生，一般也買不起蘭蔻、雅詩蘭黛這些動輒上千元的精華，但是，她們的需求是存在的。這是一個重大的需求變化，背后蘊含了一個巨大的市場。

珀萊雅就洞察到了這個機會。那它怎么做的呢？怎么覆蓋這些大學生呢？

在這個行業(yè)里，有一種人叫做成分黨。怎么說呢？

就是大學里有些女生是學生物或者化學的，她們對護膚品的成分非常有研究，通過對比發(fā)現(xiàn)，一個399元的精華和一個1499元的精華的成分幾乎差不多的，而成分差不多，功能就差不多。但是，由于品牌不一樣，導致了價格上的天壤之別。

這些人還會去小紅書、知乎、豆瓣等平臺發(fā)表意見和建議，甚至成為KOC，影響更多的女生。所以，這些人的出現(xiàn)，也給品牌商帶來了新的機會。

當然，需求變化的背后，是這群女生的消費觀念、消費理念和消費習慣在發(fā)生變化。

②法律法規(guī)的變化

政府法律法規(guī)的變化也會帶來很多機會，比如綠色牌照刺激新能源汽車的發(fā)展；以及近幾年創(chuàng)新醫(yī)藥的發(fā)展，都離不開政策的原因。

今年最大的一個政策叫“碳達峰”和“碳中和”，很快相關(guān)的政策細節(jié)就會落地到很多行業(yè)。比如，山姆和盒馬已經(jīng)使用了可降解的塑料袋，因此，在這一政策的影響下，綠色環(huán)保的方向是可以堅持的。

③經(jīng)濟快速增長的區(qū)域和行業(yè)

to C的生意要發(fā)展很多區(qū)域，to B的生意會服務很多行業(yè)，A區(qū)域和B區(qū)域不同，A行業(yè)和B行業(yè)也不同，因此，快速發(fā)展的區(qū)域和行業(yè)是我們篩選機會的邏輯。

④技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新會帶來大量的機會，但這里不是說你要怎么實現(xiàn)它，而是這個技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)對于你所在的行業(yè)會有哪些沖擊和影響。

過去移動互聯(lián)網(wǎng)刺激了天貓、美團、滴滴的出現(xiàn)，那未來呢？我認為比較確定的是全面的數(shù)字化和人工智能，大家可以深入思考一下，這兩者對你所在行業(yè)的影響會是什么。

⑤ 利潤模式的創(chuàng)新

我們一直在講客戶需求，但我覺得客戶要的不僅是產(chǎn)品。我一直鼓勵客戶做利潤模式創(chuàng)新，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)過去賣服務，甚至做運營。

舉個例子。美國90年代有一家公司，做的是紙箱的生意。他們把紙箱賣給食品和藥品公司，這是一個低毛利、沒門檻的業(yè)務。

但是這家公司的銷售主管在一次去客戶現(xiàn)場考察時，發(fā)現(xiàn)每個客戶都會針對箱子做庫存管理，而且因為害怕食品和藥品被損壞，在箱子生命周期沒有結(jié)束之前就更換新的箱子。他們突然醒悟過來，客戶買的其實不是箱子，而是保護食品和藥品不受損壞的服務。

于是他們跟客戶溝通，基于客戶每一個集裝箱一年用的紙箱成本，包括庫存成本、運營管理成本以及采購成本，給客戶打了8折，簽訂5年的合同。在這5年里，由他們提供紙箱，并且保證食品藥品壞了賠償客戶。

在原來的成本上打8折，不會虧本嗎？當然不會，因為這個模式它簽下來很多客戶，規(guī)模上來了，而且他們還改造了紙箱的材料，雖然成本增長了20%，但紙箱的生命周期延長了300%甚至更多，所以毛利率大幅提升，最終它成為了美國最大的供應商。

2、識別和發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)

每個行業(yè)的價值鏈上天然會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，不同價值鏈的部分，獲利能力是不同的。

比如汽車行業(yè)，在高大上的4S店旁邊，一般都有一個臟兮兮的維修店。因為新車的制造和銷售利潤都不高，但是融資貸款、保險業(yè)務，還有維修和保養(yǎng)的業(yè)務，都很掙錢。

因此，價值鏈的延伸是很可能的業(yè)務機會。

業(yè)務拓展有兩個維度，一是把產(chǎn)品賣給更多的客戶，二是針對已有的客戶，拓展更多的產(chǎn)品和品類。

但是，針對已有的客戶去做價值鏈的延伸是非常好的機會，而這個機會往往被很多人忽略。

2

看市場

1、市場交易地圖

市場交易地圖是指客戶購買產(chǎn)品和服務的所有環(huán)節(jié)和過程。

包括5個問題：

第一，客戶購買的是什么，他的潛在需求和顯性需求有哪些？

第二，客戶是如何找到供應商的？

第三，誰來購買？

第四，誰決定購買？

第五，購買的主要決策因素是什么？

當你還沒確定機會的時候，知道大概有哪些客戶，然后把這些客戶的市場交易地圖畫出來，畫完之后再去識別這個機會，再基于機會去確定到底哪些是目標客戶，再去畫這些目標客戶的市場交易地圖，這樣迭代幾次后，就能夠慢慢地把機會更加具體化。

2、細分市場和目標細分市場

我們口中經(jīng)常講的機會，其實大部分情況下都是叫市場容量。

舉個例子。中國油漆相關(guān)的生意，它的市場容量大概在300億人民幣。雖然300億沒有太多增長的機會，但300億是如何構(gòu)成的，十分重要。

按照城市級別可以細分成特級城市、一線城市、二線城市、三線城市、四線城市；按照產(chǎn)品品類可以細分成乳膠漆、彩色漆、藝術(shù)漆等等，還有一個重要的刷新服務，共同構(gòu)成了300億；按照渠道不同還可以細分成傳統(tǒng)的專賣店、各種經(jīng)銷分銷點、家居店、線上渠道等。

既然300億市場容量的市場結(jié)構(gòu)，有基于各種維度的市場細分，那這里面一定有些部分在衰敗，比如傳統(tǒng)的乳膠漆；有些部分在興起，比如高端的藝術(shù)漆、刷新服務等。而市場結(jié)構(gòu)變的部分，就是我們未來可能的機會。

其實市場交易地圖里面的很多要素，本來就是最重要的市場細分的要素。因此，市場交易地圖能幫助你做市場細分，這兩者合在一起，助力我們更好地理解整個市場，從而發(fā)現(xiàn)機會。

3

看客戶

1、客戶需求分析

什么是需求？

IBM教給我們需求的三個重要層次，第一個叫Requirements，第二個叫Wants，第三個叫Pains。

舉個例子，小孩餓了要吃漢堡，結(jié)果媽媽帶他去吃披薩，他也很開心。漢堡就是小孩提的一個Requirement的需求，他真正的Wants需求是他想吃好吃的，他的痛點是餓了，而披薩也能滿足他餓了的需求。

在需求管理里面有一句非常經(jīng)典的話，客戶告訴你他想要的，并不是他想要的。而是各種可能性都有。

我們需要深入理解Requirements背后的需求，才能提供客戶需要的東西，這后面有大量的戰(zhàn)略機會。

從客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學來看，客戶的需求是處在變化中的，先把現(xiàn)在的需求是什么理解清楚，然后需求的變化才會帶來機會。

其實仔細去想，客戶需求的變化到機會點的路途是很短的，通過簡單粗暴的方式就能找到一些機會。

2、客戶購買行為分析

通過分解客戶的完整購買行為，來分析市場需求。

如果你是手機客戶的供應商，客戶的完整采購行為是不是都有可能是你未來的機會？舉個例子。我認為，小米是一家聚焦的公司，因為小米這么多產(chǎn)品的客戶是一模一樣的，他們就是既想要相對高品質(zhì)的產(chǎn)品，又想要極致性價比的一群人，而這群人在中國數(shù)以億計。

小米是典型的把這類客戶的采購行為分析透徹的公司，客戶要買手機，買平衡車，買電飯煲，買空氣凈化器，小米都會全部準備好。

總之，看客戶，客戶需求是基礎(chǔ)，如果不了解客戶需求，就沒辦法繼續(xù)去看機會。

然后基于客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學和客戶的應用場景，去看客戶的需求變化能不能找到機會，同時分解客戶的完整采購行為，也有可能找到新的機會。

4

看競爭

2009年之前，華為無線做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，以上三個方法基本都沒有用，只用了第4個方法，看競爭。

因為那時候華為無線還很弱小，看未來肯定沒有行業(yè)里的老大們看得透徹，所以華為想方設法了解對方的未來三年的產(chǎn)品規(guī)劃。

但到了2019年，華為已經(jīng)發(fā)展起來了，這時才開始采用前面三個方法。

同樣的道理，今天如果你能在自己的行業(yè)找到一個標桿，然后深入的研究它，也很可能幫你找到捷徑。

對于小公司而言，我一直強調(diào)一個詞，叫Niche market的，也就是狹縫市場，或者叫小而美的市場。

你用小而美的市場去借鑒大眾市場，這是一個很好的思路。但需要注意的是，不要去借鑒別人的現(xiàn)在，而應該是別人的未來。

華為梳理了18個分析競爭對手的要素，包括利潤、市場份額、趨勢、未來產(chǎn)品規(guī)劃、客戶關(guān)系、價格、組織結(jié)構(gòu)等等，我們可以從中選擇5-6個重點要素進行深入分析。

此外，還可以借鑒競爭對手的核心競爭能力，也就是它的戰(zhàn)略控制點。

如果你也有，至少可以把其他人打敗，雖然你成不了他，但是依然能有很好的生存空間。

還有一個典型的做法，如果你能把競爭對手存在的問題，也就是競爭對手的客戶對它的不滿解決掉，可能也是你的機會。

對于中小企業(yè)而言，營收增長和核心能力的構(gòu)建十分重要。

因為你還比較脆弱，變得越來越健壯才重要，而不是說一定要高大上，建一個完整的體系，或者一定要做很好的市場洞察。

事實上，很少有人能把競爭對手分析講清楚。

因此看競爭的觀點就是，如果你能夠通過看競爭解決問題，就不要搞復雜了，直接在競爭對手這里下手。因為這是為數(shù)不多小投入、大產(chǎn)出的方法。

5

看自己

看自己這件事情是一定要做的。

戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略洞察需要發(fā)現(xiàn)很多機會點，這是加法；而看自己是掂量掂量自己，很多業(yè)務不是你的菜，就要做減法。最后輸出的東西是很具象化的戰(zhàn)略機會點。

1、企業(yè)商業(yè)模型畫布

商業(yè)模型畫布可以作為一個打法設計，但是有點復雜。然而它作為篩選機會的方法卻很簡單。

商業(yè)模型畫布包括10大項：重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務、核心資源、價值主張、客戶關(guān)系、渠道、目標客戶、成本、收入、戰(zhàn)略控制點和組織。

如果你決定要做某一個新的機會，可以對照著商業(yè)模型畫布來看自己，至少要保證有五六項是優(yōu)勢，最好能有七八項都是優(yōu)勢。

2、企業(yè)經(jīng)營狀況分析

企業(yè)經(jīng)營狀況分析也很重要，在決定拓展機會點之前，你還要看一下未來三年的發(fā)展規(guī)劃。比如最典型的場景就是上市前，這時就不適合拓展機會點，特別是需要投錢比較多的機會點。

我一直都在勸大家，要少做一些機會點，先把規(guī)模發(fā)展起來，把自己的核心競爭力慢慢建設起來，這才是根本重點，做多永遠沒有做好重要，只有做好了，才有價值。

3、內(nèi)部運營能力分析

我特別喜歡一類企業(yè)，它先是在自己的賽道一直往上攀爬，做到前三，然后再做橫向的擴張，這是比較好的一種發(fā)展狀態(tài)。

如果你能在一個賽道跑到前三，其實就足以證明你的內(nèi)部運營能力很強大。在這種情況下再去做擴張，穩(wěn)健性會高很多。

很多人都會想，我在這個賽道沒做成，去另外一個地方就有可能做成，當然有可能，但你還是沒有構(gòu)建屬于自己的核心能力。不要總是貪心地想著到處還有很多機會。

當你把自己的運營能力、管理能力構(gòu)建起來，你再來看自己，就會發(fā)現(xiàn)，機會和你自己的核心能力是極其相關(guān)的，核心能力越強，你能做的機會越多。

6

通過SPAN圖，輸出機會點

通過分析上面一系列外部的機會和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，已經(jīng)把機會點梳理出來了，但這時出來的機會點還相對比較模糊，也無法判斷優(yōu)先級。

那機會點應該怎么描述呢？

其實表述一個機會點的名稱，就是一個目標細分市場。

描述一個機會點可以通過結(jié)構(gòu)化和數(shù)字化的方式，其中最通用的結(jié)構(gòu)化方式是波士頓矩陣圖。

基于以上SPAN（StrategyPositioningAnalysis，戰(zhàn)略定位分析）圖可以看出，一共有兩個分析維度，細分市場的吸引力和公司的競爭地位，通過這兩個維度對各個細分市場進行深入分析，為公司最終選定細分市場。

如果你處在“明星”位置，那說明這個機會點非常好。而在金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務，那就處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤率。

當年華為確定的手機業(yè)務，就是處于問題區(qū)域。市場吸引力是足夠的，國內(nèi)智能手機領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了很多很牛的產(chǎn)品、企業(yè)，而華為在當年沒有任何優(yōu)勢，沒產(chǎn)品、沒營銷、沒渠道，所以需要去構(gòu)建競爭地位要素。

需要注意的是，競爭地位要素非常容易被理解錯，競爭地位要素是指在這個機會里的玩家，應該構(gòu)建怎樣的競爭能力，而不是指自己擁有什么能力。

但機會點也一定要非常的量化和具體化，才能證明它是一個真正的機會點。

其實這張圖就是一家公司未來的格局。把公司的業(yè)務放在這里，如果所有業(yè)務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強，而且沒有未來的規(guī)劃。

在華為，要求70%的業(yè)務收入要來自明星區(qū)域，這是考核一個產(chǎn)品線總裁的主要指標。

今天重點分享了戰(zhàn)略洞察，主要是通過“五看”的方式，輸出戰(zhàn)略機會點，再通過SPAN圖選定目標細分市場。

而在整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，戰(zhàn)略洞察僅僅是一個開始。

在戰(zhàn)略管理的各個階段都會遇到不同的問題和困難，還需要我們不斷在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，提高企業(yè)的核心競爭力。

『本文轉(zhuǎn)載自網(wǎng)絡,版權(quán)歸原作者所有,如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除』