麥肯錫顧問公司（McKinsey）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來20年幾乎所有企業(yè)都將陷入「人才戰(zhàn)爭」（the war for talent）──人才的爭奪與保留。麥肯錫預(yù)測，杰出人才將是明日企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，如同暢銷書《執(zhí)行力》作者賴瑞.包熙迪（Larry Bossidy）所言：「我們終將依賴人，而不是策略?！购喍灾?，人才決定組織績效。
《史記》記載，漢高祖劉邦打敗項(xiàng)羽取得天下后，在洛陽設(shè)宴款待有功將士，酒過三巡，志得意滿地問：「我何以取得天下？而項(xiàng)羽又是因何失去天下？」其中一人說：「在對待部屬上，你雖然不如項(xiàng)羽那樣和顏悅色，不過當(dāng)部屬攻城掠地有戰(zhàn)功時，你從不吝于犒賞。反觀項(xiàng)羽對待部屬的方式，有才能的易遭猜疑，有戰(zhàn)功的未能獲得應(yīng)有獎賞，所以他失去天下?！?/p>
劉邦回答：「你只知其一，不知其二。出主意，定良策，運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外，我不如張良；治國家、撫百姓、后勤支援前線，我不如蕭何；統(tǒng)領(lǐng)百萬之軍，戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我不如韓信；這三位人才，聽我指揮，為我所用，才是我取天下的根本原因?！?/p>
杰出領(lǐng)導(dǎo)人：識人而非妒才
以上故事涉及4個人才相關(guān)的核心議題：（1）什么是「人才」（talent）？（2）人才最重要的特征是什么？（3）一個組織之中有多少人可被定位成「人才」？（4）究竟什么是「人才管理」？實(shí)施「人才管理」制度的障礙又是什么？
首先，什么是「人才」？世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）所下的定義是「能創(chuàng)造組織目前及未來杰出績效的任何個人?！乖诶习鍎钛壑校瑥埩?、蕭何與韓信是他得天下的三大得力助手，是創(chuàng)建漢朝的大功臣，因此他們就是Conference Board所定義的「人才」。
也有許多標(biāo)竿企業(yè)對于「人才」有其獨(dú)特定義，例如耐吉（Nike）將全球表現(xiàn)最杰出的100位領(lǐng)導(dǎo)人，視為公司的「頂尖人才」；匯豐銀行（HSBC）則將目前的領(lǐng)導(dǎo)人或有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工，視為「高潛能人才」。
蕭何、張良與韓信在漢初所擔(dān)任的職位，分別約當(dāng)現(xiàn)今企業(yè)中的執(zhí)行長、策略長與營銷長，因此他們應(yīng)該也是上述兩家標(biāo)竿企業(yè)所定義的「人才」。而現(xiàn)代經(jīng)理人則應(yīng)思考如何才能找出組織中的「頂尖人才」或「高潛能人才」。
其次，人才最重要的特征是什么？劉邦評三杰的故事是「人才學(xué)」的經(jīng)典，精辟描繪出一位杰出領(lǐng)導(dǎo)人（即劉邦）的畫像：有能力、意愿任用比自己更優(yōu)秀的部屬。
星巴克（Starbucks）董事長霍華.蕭茲（Howard Schultz）的說法，也呼應(yīng)了劉邦的杰出領(lǐng)導(dǎo)模式，他曾說「我體認(rèn)到必須走出去，延攬比我更能干的管理人才，而且要有自信、膽識，不怕跟我辯論，公司需要這種人才加入經(jīng)營團(tuán)隊(duì)并參與決策。」相反地，項(xiàng)羽所展現(xiàn)的卻是，懷疑有才能的部屬（如陳平與范增），未能辨識并留住優(yōu)于自己的部屬（如韓信），逼得陳平與韓信另擇良木而棲，范增含冤告老還鄉(xiāng)。
劉邦、項(xiàng)羽與蕭茲的言行，印證杰出領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素質(zhì)之一：有能力雇用、并樂于網(wǎng)羅聰明才智勝于自己的人。這也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人必備的領(lǐng)導(dǎo)職能，更是企業(yè)「基業(yè)長青」的祕密。
直線主管：人才管理最大阻礙
接著，一個組織中有多少人可被定位成「人才」？一些學(xué)者認(rèn)為，在組織中屬于拔尖人才者（super keeper）約占3%～5%，屬于優(yōu)越人才者（keeper）約占8%～12%。這些員工擁有公司競爭所需的核心能力與價值，一旦缺乏或失去他們，將嚴(yán)重影響公司的成長甚或生存。
若依此定義，除了劉邦、張良、蕭何與韓信之外，對于建立漢室有功的英布、彭越、盧綰、樊噲、灌嬰、曹參等人，也應(yīng)符合現(xiàn)代學(xué)者與標(biāo)竿企業(yè)所定義5%～20%范圍內(nèi)的「人才」。
最后，究竟什么是「人才管理」？「人才管理」的障礙又是什么？在前面故事里，臣屬認(rèn)為劉邦能滿足部屬需求，獎勵有功人員；而劉邦則自認(rèn)為能延攬并任用聰明才智勝于自己者，這即描繪了典型的人才管理制度。
目前學(xué)術(shù)上對于人才管理（talent management）的定義是：一個組織采用各種方法延攬、識別、發(fā)展與保留干才（talented）的一系列管理措施。事實(shí)上，若以當(dāng)代人才管理學(xué)的角度而言，劉邦是一位道道地地的人才管理學(xué)大師。
「人才管理」既然對企業(yè)生存這么重要，何以那么多企業(yè)無法落實(shí)？一項(xiàng)在2006與2007年所做的調(diào)查結(jié)果，便直指問題核心：45%受訪者認(rèn)為，無法落實(shí)人才管理是因?yàn)橹本€主管未能盡責(zé)培養(yǎng)部屬的能力與關(guān)心其職涯發(fā)展；40%的人認(rèn)為因?yàn)橹本€主管不愿將部屬績效做區(qū)隔，如杰出、優(yōu)良與績差等；39%的人認(rèn)為因?yàn)镃EO與高階主管沒有盡力建立人才發(fā)展策略。特別值得注意的是，人才管理的障礙多與直線主管有關(guān)，而非人力資源專業(yè)人員。
現(xiàn)代企業(yè)與主管面臨許多人才管理的困境，不妨向劉邦取經(jīng)，畢竟人才管理的原則與方法古今皆同。
文/林文政 美國密西根州立大學(xué)勞資關(guān)系與人力資源管理博士，專長領(lǐng)域：國際人力資源管理、薪資管理、訓(xùn)練發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建立與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、人才管理。
